Architekturmanagement – Der Weg zum Unternehmenserfolg!

Strukturierter Aufbau der IT-Unternehmensstruktur für zukunftsorientierte IT-Unternehmen & IT-Serviceprovider

Warum dieses Thema?

Im Kundenkontakt auch im Umfeld von IT-Serviceprovidern fällt verschiedentlich eine mangelnde Koordination und Kommunikation zwischen den verschiedenen Fachabteilungen der Unternehmen auf. Dies beginnt oft schon bei der nicht transparenten Definition der übergeordneten Zielsetzung im Unternehmen:

  • In der Folge sind die Zielsetzungen der einzelnen Fachabteilungen unabgestimmt, Synergien bleiben ungenutzt und die Ressourcennutzung erfolgt innerhalb des Unternehmens konkurrierend.
  • Auch ein einheitliches Instrumentarium zur Ausrichtung des Invests ist oft nicht ausreichend vorhanden. In der Folge kommt es zu heterogenen und schwer betreibbaren Netzwerk- und Servertopologien. Neuimplementierungen bedürfen aufgrund fehlender oder unzureichender Standardisierungen und der dazu gehörenden Prozesse eines erhöhten Aufwandes. Terminsetzungen sind schwer kalkulierbar und werden oft nicht eingehalten.


Die konsequente Einführung des Architekturmanagements ist die Basis für die unternehmensweite Koordinierung von Ressourcen, der Optimierung der Investitionen und zur Steigerung der Servicequalität.

Problematiken im Detail

In heterogenen Unternehmensstrukturen führt die Entwicklung der verschiedenen IT-Abteilungen meistens nicht zur gewünschten Servicequalität. Die Anpassung an geänderte Anforderungen erfolgt oft unzureichend. Insbesondere komplexe Kundenanforderungen, die die Einbeziehungen mehrerer Fachabteilungen erfordern, werden nur unzureichend und nicht zeitgerecht erfüllt.

Die Ursachen hierfür sind häufig im fehlenden zentralen Durchgriff auf Unternehmensziele und der damit verbunden Zuteilung von Personal- und Sachressourcen sowie in der Terminierung und Weiterentwicklung von Prozessen und Instrumentarien zu suchen.

Intern um Ressourcen konkurrierende Fachabteilungen sehen Notwendigkeiten und Ausrichtungsanpassungen eines Unternehmens ohne transparente einheitliche und übergreifende Regularien aus der „Ich“ Perspektive und versuchen vor allem für sich selbst messbare und beurteilbare Erfolge zu erarbeiten ohne das globale Ganze einer Unternehmenszielsetzung ausreichend einzubeziehen:

  • An dieser Stelle ist das Instrument des zentralen Architekturmanagement geeignet, zentrale Ausrichtungen zu definieren und Synergien durch die Bündelung von Kräften und Ressourcen zu ermöglichen. Hierzu zählt insbesondere auch die Schaffung einer planbaren Terminierung komplexer Projekte durch zentrale Analysen und Koordination.

Dieser Artikel beschreibt den grundsätzlichen Aufbau des Architekturmanagements für IT-Unternehmen und -Dienstleister. Grundsätzliche Ansätze zu dessen Einführung und Umsetzung und die damit verbundenen Benefits sind ebenfalls Thema, die unteren Ebenen der IT-Architekturmanagement „Pyramide“ werde ich in einem nachfolgenden Aufsatz näher beleuchten.

Anforderungen an die Unternehmenshierarchie

Um einen Ansatz zur Umsetzung des Architekturmanagements entwickeln zu können, muss die Einbettung dieses Instruments in Unternehmensmanagement und Unternehmensstrategie erfolgen.  

Hierzu das nachfolgende Schaubild:

An der Spitze der Pyramide erfolgt die Definition der IT-Strategie und der Unternehmens-zielsetzungen zwischen dem Business und der Leitung IT.

Grundlegende Treiber hierzu sind die Business Treiber (Anforderungen an das Business) in der zweiten Stufe der Pyramide.

In der dritten Untergliederung erfolgt die Einrichtung und Einbindung der Fachabteilungen.

IT und Cloud-Architekturen finden sich an der Basis der Pyramide (IT-Basisinfrastruktur). Sie werden nach Durchführung von Soll-Ist Analysen unter der Maßgabe der dann gesetzten IT-Strategie angepasst bzw. weiterentwickelt.

  • Auch die Schaffung eines Standardkatalogs, die Berücksichtigung von „End-of-Live“ für eingesetzte Hardware, eine vorausschauende Planung des Investmentmanagements und Erfahrungen aus Change- und Incident-Management fließen auf dieser Ebene ein.

Die Einführung eines ganzheitlichen Architekturmanagements deckt alle Bereiche der Pyramide ab. Es ist kein einmaliger Vorgang – zyklische Prüfungen /Updates sind zwingend notwendig.

Die Rolle der Unternehmenszielsetzung und Unternehmensstrategie

Die in oberster Pyramidenebene getroffene Zieldefinition bildet nachfolgend die Basis für:

  • Entwicklung der Strategie zur Zielerreichung
  • Zieldefinition für die Fachabteilungen
  • Erstellung / Modifizierung der internen Abläufe und der Prozesse mit dem Kunden
  • Mittelbindung
  • Rahmenverträge
  • Weiterbildung der Mitarbeiter / Entwicklung Human Resources

Das Architekturmanagement ist nicht als „standalone“ zu verstehen, die Umsetzung desselben im Unternehmen verläuft zyklisch in nachfolgenden Schritten:

  • Analyse – Strategisches Architekturmanagement
  • Prüfen & Planen
    • Strategisches Architekturmanagement
  • Umsetzung / Dokumentation
    • Operatives Architekturmanagement

Alle Phasen müssen zyklisch wiederholt werden.

Instrumentarium IT-Architekturmanagement

Die Implementierung des IT-Architekturmanagements verlangt eine angepasste Unternehmensstruktur und fundierte Kenntnisse der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die hier gelisteten Positionen werde ich im Detail in einem späteren Aufsatz erörtern. Nachfolgend eine Aufstellung der grundlegenden Mindeststruktur.
  1. Die Einführung von IT-Governance / Schaffen eines COBIT Gremiums bildet die Basis, bestehend aus: Vertreter aus den Bereichen Planung und Operation aller betroffenen Fachgebiete & Applicationowner
  2. Die Fertigung einer SWOT-Analyse (Aufarbeitung der IST-Situation) setzt den Ausgangspunkt:
    • Strengths / Stärken
    • Weaknesses (Schwächen)
    • Opportunities (Chancen)
    • Threats (Risiken)
  3. In der Folge wird die Ausrichtung des Unternehmens auf Kundenbedürfnisse & langfristige Ausrichtung gesetzt (Maturitätsanalyse)
  4. Ergänzend sind GAP Analysen notwendig (Analyse der notwendigen operativen und strategischen Anpassungen, um offene Lücken zu schließen)
  5. Durchführung von Impact- und Risiko-Analysen (Entscheidungsvorlagen und die Investitionsplanung)

Implementierungsphasen des IT-Architekturmanagements

Alle nachgeordneten Aktivitäten und Strukturierungen nehmen Bezug auf eine für das jeweilige Unternehmen auszuarbeitende und abzustimmende IT-Strategie:

Step 1: In der Führungsebene der IT Abteilungen ist eine Arbeitsgruppe (COBIT, IT-Governance) als Zielsetzung zu schaffen.

Step 2:  Die Aufarbeitung der IST-Situation (SWOT-Analyse) erfolgt:

  • Vorhandene Datacenter mit Raumsituation, Anbindung, Providersituation, Business Continuity/ Recovery
  • Darstellung der Leaks – GAP Analyse (Kommunikationsprobleme, Impactanalysen, Skalierfähigkeit, unzureichende Feature Sets, Prozesse/ Abläufe, Zuständigkeiten etc.)
  • Zuordnung der Anforderungen und Darstellung gegebener Probleme bei der Umsetzung in den vorhandenen Strukturen (insbesondere Aufzeigen der etablierten / gelebten Abläufe und Prozesse)
  • Soweit vorhanden, Einblick in die Risk-Analyse der einzelnen Bereiche und Erarbeitung der Abhängigkeiten.
  • Evaluierung weiterer Maßnahmen (beispielsweise Durchführung PEN-Test)
  • Kostensituation (laufende Kosten, geplante Investitionen, notwendige End-of-Live Beschaffungen.


Weitere Schritte (werden ausführlich in separaten Artikel abgehandelt):

Step 3:  Die Darstellung / Überarbeitung der Architekturstrukturen (Maturitätsanalyse) wird vorgenommen

Step 4:  Die Erarbeitung eines Target Businessplans der IT-Struktur

  • Aufzeichnung eines übergreifenden IT Businessmodells
    • Beschreibung der Benefits und Aufzeichnung möglicher Migrationswege
  • Aufzeichnung der Risiken bei Beibehaltung der gegebenen Struktur
  • Migrationskonzept; Beschreibung der einzelnen Migrationsphasen und kenntlich machen der Abhängigkeiten und der notwendigen Grundlagen
  • Aufzeichnung der Risiken in der Migrationsphase
  • Ermittlung des Investitionsvolumens unter der Maßgabe einer langfristigen Betreib- und Skalierbarkeit (Protect of Invest)
  • Entwicklung der Leistungsverzeichnisse / Pflichtenhefte und Runbook in den Fachabteilungen
  • Evaluierung möglicher unterstützender Partner / Firmen
  • Definition notwendiger SLA in Zusammenarbeit mit internen / externen Kunden der Services
  • Erstellung einer Machbarkeitsstudie


Step 5:
  Die Vorbereitung der Realisierungsphase beinhaltet:

  • Generierung der Pflichtenhefte und Genehmigung des Investitionsplans.
  • Vertragsanalysen bestehender Verträge zu externen Partnern / Providern.
  • Start der Ausschreibungsprozedur.
  • Anpassung der Unternehmensprozesse.
  • Klärung rechtlicher Randbedingungen (Vertraulichkeit der Daten, DSGVO etc.).
  • Unterrichtung der Mitarbeiter.
  • Anpassungen / Ergänzungen im Bereich Human Resources.


Step 6:
  Schwerpunkte während der Umsetzung

  • Beaufsichtigung während der Transitionsphase, fachliche Steuerung und Unterstützung
  • Etablierung und Durchführung des Eskalationsmanagements
  • Koordination und fachlicher Support im Kontakt mit externen Anbietern.

Weiteres und Nachsorge

Um nachhaltigen Erfolg zu erzielen, ist weiterhin die Beibehaltung eines Expertengremiums auch nach der Transitionsphase erforderlich:

  • Die Schaffung und Pflege eines „Standard-Katalogs“ (Hard- & Software) muss sichergestellt werden.
  • Weiterhin sind Prozesse im Servicemanagement und im operativen Geschäft mit dem Ziel der Überwachung der Ist-Situation sowie die Steuerung der Einbringung neuer Netzelemente einzuführen.
    • Die Einbringung neuer Netzelemente erfordert oftmals ein (aufwendiges und risikobehaftetes) Betriebssystem-Upgrade beteiligter Netzelemente / Server etc.
    • Die Bewertung / Entscheidung zur Einführung ist in jedem Fall übergreifend zu sehen.
  • Die Schaffung eines Changemanagement-Systems und die Beteiligung der Endkunden an Terminfreigaben ist ebenso wie die Einführung verbindlicher Change-Termine außerhalb der Regelarbeitszeiten unumgänglich
  • Nach Durchführung gravierender Changes (Zuordnung von Change- / Risikoklassen) ist die Freigabe durch den Endkunden erforderlich (während der geplanten Change-Zeit). Ein geeignetes, schnell durchzuführendes Fallback Scenario ist bei der Durchführung von Changes obligatorisch und muss im Change-Window möglich sein.

Benefits messbar erhalten
- Steigerung der Effektivität und der Servicequalität

Es ist sinnvoll, im ersten Schritt eine Beurteilung aus Kundensicht zu erhalten (Kundenbefragung), um eine verlässliche Basis für die Fokussierung des Unternehmens und den Erfolg der nachfolgenden Maßnahmen zur Steigerung der Servicequalität aus Kundensicht zu erhalten.

Die Einbindung des Kunden (Bezieher der Services) ist aus mehreren Gründen erforderlich:

  • Die Gewinnung eines Stimmungsbildes zur Qualität der Services im Unternehmen
  • Die Darstellung der dem Kunden wichtigen Schwerpunkte
  • Das Vermitteln eines „Wertigkeitsgefühls“ und damit die Einbindung des Kunden in zukünftige Maßnahmen
  • Die Vermittlung, dass eine Tätigkeitsoffensive begonnen hat, in deren Zuge gravierende Verbesserungen erfolgen werden, dass hiermit aber auch Maßnahmen verbunden sind, die während der Transitionsphase zu merkbaren Mehrbelastungen führen können (Einbindung des Kunden z.B. in das Qualitätsmanagement von Changes).

Summary & die Rolle der antas AG

Ein umfassendes Architekturmanagement ist in einem modern geführten IT-Unternehmen die Basis zum langfristigen wirtschaftlichen Erfolg. Hiermit erfolgt die Fokussierung der Energien und Ressourcen auf die zuvor definierten Unternehmensziele.

Die mit dem Architekturmanagement implementierten Prozesse, Steuerungs- und Kontrollinstrumente sind strukturiert und umfassend.

Gerne helfen wir auch Ihnen, einen dedizierten Ansatz für Ihr Unternehmen zu finden, unterstützen bei Analysen, Projektierung- Projektsteuerung, Prozesssteuerung und Entwicklung sowie bei der Entwicklung klassischer Netzwerk- und Security-Strukturen und deren Umsetzung.

Kontaktieren Sie uns.

Werner Reitz
antas AG
Senior IT-Architect
werner.reitz@antas.com